Сегодня краснодарские работодатели ощущают дефицит кадров. Пока это относится только к высококвалифицированным специалистам, которых мало всегда и везде. Но уже сейчас можно увидеть, что есть и проблема с наймом персонала с небольшим опытом или вовсе без него.
У работников типичного Российского банка нет достаточной мотивации для эффективной работы. Персонал банка не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с банком в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами банка.
Персонал банка представляет собой скорее группу специалистов, нежели единый организм. По ряду направлений отсутствуют рациональные и обязательные процедуры взаимодействия между подразделениями. В основном коммуникации между отделами осуществляется через руководство банка или же непоследовательно и случайно. Таким образом, сотрудник банка, лишенный постоянной интеллектуальной и информационной поддержки коллег из других отделов, ощущает себя представителем лишь одного из подразделений, а не банка в целом. Поэтому его служебная деятельность часто отражает не главные интересы банка, а узко понимаемые интересы своего отдела.
Перечисленные мною обстоятельства порождают трудноразрешимые проблемы перед руководством банка. Из-за недостаточной мотивированности и должного уровня профессионализма работников банка руководители вынуждены брать на себя дополнительные организаторские и контрольные функции, больше чем следует вникать в подробности работы отделов.
Нельзя сводить сотрудников только к материальным вознаграждениям. Целесообразно разделить материальные выплаты на постоянную часть, т.е. базовая ставка, и переменную часть. Она могла бы включать в себя премии за эффективную работу подразделения, премии за хорошую работу данного сотрудника, надбавки за профессиональный рост, за ведение инициативных проектов, надбавки за освоение новых направлений деятельности, за совместительство.
Кроме того, можно использовать материально-психологические стимулы. Это может быть положительная оценка сотрудника на собрании коллектива или совещании, проводимое руководством банка или подразделения; благодарность в приказе по банку с занесением в трудовую книжку; привлечение сотрудников к процессу реального управления банком. Последний подход один из самых тонких, сложных, но наиболее эффективных, на наш взгляд, управленческих инструментов. Работник должен быть вовлечен в процессы анализа, прогнозирования, планирования, создания стратегии и тактики, организации и контроля работы банка. Тогда он почувствует свою причастность к работе банка в целом, ощутит собственную значимость и увидит свое действительное влияние на руководителей, на содержание принимаемых решений.
Библиографическая ссылка
Шаулова Ю.Р., Вукович Г.Г. ПЕРСОНАЛ БАНКА КАК ВАЖНЕЙШИЙ ЕГО КАПИТАЛ // Успехи современного естествознания. – 2008. – № 3. – С. 114-115;URL: https://natural-sciences.ru/ru/article/view?id=9651 (дата обращения: 23.04.2024).